王家明—企业大学：打造企业内部人才生产流水线

        王家明。目前任职华地国际控股集团人力资源总监，曾任华地国际控股集团总裁助理、华彩管理咨询公司咨询总监、某大型国际投资集团高级战略经理等职。
　　专注于战略管理与盈利模式、母子公司管控体系、组织与流程再造、战略导向型人力资源管理体系、系统思维等方面研究，擅长企业发展战略设计与管理、母子公司管控体系设计与管理、集团化人力资源管理体系设计与实施，并具有丰富的大型集团高层管理实践经验。曾主持海通集团人力资源管理体系、华海药业人力资源管理体系、舜宇集团发展战略及母子公司管控体系等大型咨询项目。

华地国际控股集团简介：

华地国际控股有限公司来自于香港，是一家以长江三角洲为战略重心，专注于零售连锁领域的投资和管理的大型企业集团。 　　经过数十年的发展，华地国际已成功在环太湖流域及长江沿线的多个城市进行了投资和合作，发展成为以百货商场和超市购物中心两大零售业态为主业，同时涉及物流、地产、家电连锁等产业的大型现代化连锁集团。现已形成"八佰伴"、"华地百货"、"大统华"三大核心品牌。 　　先进的零售经营管理模式、优秀的经营管理团队、优质的供货商资源和雄厚的资金实力，使华地国际成为长三角区域最大的百货连锁集团之一。

从全球第一所“企业大学”--GE克劳顿学院的成立，到迪尼斯大学等世界500强企业大学的相继创建，再到国内企业大学雨后春笋般涌现，企业大学正越来越被众多企业所追捧。企业大学之所以风靡全球，获得企业的普遍认可，主要原因在于企业大学成了企业竞争力的“催化剂”，在人才培养和人才储备方面承担了越来越多的责任。 　　笔者在一次全国性的HR沙龙上，和来自于华地国际控股集团人力资源总监、国内著名战略管理和人力资源咨询顾问王家明先生就企业大学主题进行了交流。王先生基于企业人才战略，如何建设企业大学，分享了在华地国际打造“华地零售管理学院”的成功经验。   中国人力资源网：企业建立企业大学的主要目的是什么？ 王先生：对于一个企业而言，人力资源已经被提升到企业战略层面，成为核心竞争力之一，所以人才培养能够推动企业持续成长，而企业大学是人才培养的有效载体。就我看来，企业大学应该是为推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。 　　金融危机固然造成就业压力的增加，但是因“水土不服”所带来的企业文化融入成为引进外部人才的永恒的“症结”，因此华地国际集团重视对内部人才的发展与培养。所以我们建立企业大学就是为了将我们人才培养机制与企业长期战略发展相结合，打造企业内部人才生产流水线。

中国人力资源网：很多企业大学都是由培训中心发展而来或者说是培训中心的延伸，同样承担着企业培训体系建设的任务，那么企业大学和培训中心的区别是什么？ 王先生：您刚才也讲到了企业大学很多都是企业培训中心的延伸，那么无论在外延和内涵方面都是有很大不同的，具体区别要从角色和定位来讲：培训中心一般处于非体系化阶段，它的角色基本停留在“日常培训”的定位上，投入大量精力关注于培训课怎么开，从哪里请老师，学员队课程的反映如何等等。而企业大学，很关键的发展角色是：员工职业发展顾问、业务伙伴、变革的推动者和战略联动的纽带。企业大学要通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，要通过学习的方式帮助CEO推动公司的战略变革。这是企业大学与培训中心最大的不同。 　　 当然培训中心和企业大学在看待培训预算投入方面也是完全不同的，只有培训中心的企业更多的把培训预算当作基础的人事费用，作为成本节省下来就成为企业的利润，而华地企业则将其旗下的华地零售学院看作是一种投资，在一定的时期内是可以给企业带来回报的，甚至完全可以盈利。既然看作是投资，那么就自然会在如何取得最大的回报方面做更多的文章，所以面对金融危机，我们将加大企业大学建设的投入，无论硬件还是软件，都强化建设的力度。

中国人力资源网：既然提出企业大学的建设要提升到战略层面，成为战略联动的纽带，那么应该从几个方面去打造这样的培训体系？ 王先生：这个问题我可以结合我在华地集团内部多年的经验和大家分享几点：首先，要有支撑企业大学进步，推动企业不断发展的“两条腿”，这两条腿就是课程体系和讲师队伍，所谓“兵马未动，粮草先行”，这是一切的前提，当然“粮草”的储备绝不是一朝一夕就可以完成的，也不是闪电般可以诞生的，很多知名的企业大学在这方面的完善至少要花上5-10年的时间，这就是企业内部知识的产生和沉淀，华地国际在建设华地零售管理学院时，已经花了5年多的时间重点强化这“两条腿”，已经具备可以进入赛场的能力。 　　 当然，我们还将一直着力于这两方面的建设。其次，必须建立合理完善的管理制度，制度是保持体系稳定的基础，是文化氛围塑造的工具，是运转良好的平台，而华地零售管理学院在建设之初就注重制度的建设，经过多年的不断完善，逐步形成了课程管理制度、讲师管理制度，学员管理制度，培训流程管理制度等一系列的制度。再次，建设企业大学必须注重对硬件设施的投入，硬件的保证是软件提升的前提，包括培训基地，培训教室、音响设备、投影设备、桌椅甚至是纸张得投入，随着企业规模的发展和实力的强大，完全可以建设自己的企业大学校园，这也是华地集团不远的未来需要走的路程。在企业大学建设过程中肯定会遇到各种各样的阻力和困难，我也欢迎各位能够和我进行详细的交流。 　　我很开心能够有机会和各位人力资源专业人士在这里探讨，还请各位多多指教，谢谢！

目前任职华地国际控股集团人力资源总监，曾任华地国际控股集团总裁助理、华彩管理咨询公司咨询总监、某大型国际投资集团高级战略经理等职。
　　从全球第一所“企业大学”--GE克劳顿学院的成立，到迪尼斯大学等世界500强企业大学的相继创建，再到国内企业大学雨后春笋般涌现，企业大学正越来越被众多企业所追捧。企业大学之所以风靡全球，获得企业的普遍认可，主要原因在于企业大学成了企业竞争力的“催化剂”，在人才培养和人才储备方面承担了越来越多的责任。
　　笔者在一次全国性的HR沙龙上，和来自于华地国际控股集团人力资源总监、国内著名战略管理和人力资源咨询顾问王家明先生就企业大学主题进行了交流。王先生基于企业人才战略，如何建设企业大学，分享了在华地国际打造“华地零售管理学院”的成功经验。

中国人力资源网：企业建立企业大学的主要目的是什么？
王先生：对于一个企业而言，人力资源已经被提升到企业战略层面，成为核心竞争力之一，所以人才培养能够推动企业持续成长，而企业大学是人才培养的有效载体。就我看来，企业大学应该是为推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。
　　金融危机固然造成就业压力的增加，但是因“水土不服”所带来的企业文化融入成为引进外部人才的永恒的“症结”，因此华地国际集团重视对内部人才的发展与培养。所以我们建立企业大学就是为了将我们人才培养机制与企业长期战略发展相结合，打造企业内部人才生产流水线。

中国人力资源网：很多企业大学都是由培训中心发展而来或者说是培训中心的延伸，同样承担着企业培训体系建设的任务，那么企业大学和培训中心的区别是什么？
王先生：您刚才也讲到了企业大学很多都是企业培训中心的延伸，那么无论在外延和内涵方面都是有很大不同的，具体区别要从角色和定位来讲：培训中心一般处于非体系化阶段，它的角色基本停留在“日常培训”的定位上，投入大量精力关注于培训课怎么开，从哪里请老师，学员队课程的反映如何等等。而企业大学，很关键的发展角色是：员工职业发展顾问、业务伙伴、变革的推动者和战略联动的纽带。企业大学要通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，要通过学习的方式帮助CEO推动公司的战略变革。这是企业大学与培训中心最大的不同。
　　 当然培训中心和企业大学在看待培训预算投入方面也是完全不同的，只有培训中心的企业更多的把培训预算当作基础的人事费用，作为成本节省下来就成为企业的利润，而华地企业则将其旗下的华地零售学院看作是一种投资，在一定的时期内是可以给企业带来回报的，甚至完全可以盈利。既然看作是投资，那么就自然会在如何取得最大的回报方面做更多的文章，所以面对金融危机，我们将加大企业大学建设的投入，无论硬件还是软件，都强化建设的力度。

中国人力资源网：既然提出企业大学的建设要提升到战略层面，成为战略联动的纽带，那么应该从几个方面去打造这样的培训体系？
王先生：这个问题我可以结合我在华地集团内部多年的经验和大家分享几点：首先，要有支撑企业大学进步，推动企业不断发展的“两条腿”，这两条腿就是课程体系和讲师队伍，所谓“兵马未动，粮草先行”，这是一切的前提，当然“粮草”的储备绝不是一朝一夕就可以完成的，也不是闪电般可以诞生的，很多知名的企业大学在这方面的完善至少要花上5-10年的时间，这就是企业内部知识的产生和沉淀，华地国际在建设华地零售管理学院时，已经花了5年多的时间重点强化这“两条腿”，已经具备可以进入赛场的能力。
　　 当然，我们还将一直着力于这两方面的建设。其次，必须建立合理完善的管理制度，制度是保持体系稳定的基础，是文化氛围塑造的工具，是运转良好的平台，而华地零售管理学院在建设之初就注重制度的建设，经过多年的不断完善，逐步形成了课程管理制度、讲师管理制度，学员管理制度，培训流程管理制度等一系列的制度。再次，建设企业大学必须注重对硬件设施的投入，硬件的保证是软件提升的前提，包括培训基地，培训教室、音响设备、投影设备、桌椅甚至是纸张得投入，随着企业规模的发展和实力的强大，完全可以建设自己的企业大学校园，这也是华地集团不远的未来需要走的路程。在企业大学建设过程中肯定会遇到各种各样的阻力和困难，我也欢迎各位能够和我进行详细的交流。
　　我很开心能够有机会和各位人力资源专业人士在这里探讨，还请各位多多指教，谢谢！