Kirkpatrick柯氏评估四层次模型-elearning评价模型

Jim Kirkpatrick博士和Wendy Kayser Kirkpatrick著

April 2009

闪亮的纪念日庆祝

Kirkpatrick四层次模型已经走过了50年的光阴了！1959年的11月，Don Kirkpatrick第一次在《美国培训与发展》杂志上发表了四篇一个系列的关于评估培训的独到见解的文章。Don会告诉你，他没有称其为各层次，也没有造出Kirkpatrick四层次模型这个词。 然而，他却是用了反映，学习，行为，结果，这四个如今最重要的培训评估的不可或缺至关重要的四个词。

在四层次模型被创建出来的纪念日里，我们认为首先要褒奖Don 和他的著作，然后与您分享四层次模型是如何在过去的半个世纪里演进和发挥重要作用的。

终算日已经到来

当我们在世界各地举行Kirkpatrick模型的研讨会的时候，我们发现关于它的一些误解。 50年了，我们认为是时候纠正这些误解了。与其试图澄清关于四层次模型的诸多误解， 我们集中精力突出模型的关键要素，向您展示当培训行业日渐受到质疑的终算日到来的时候如何发挥它的作用。

在Don1959年时从同行中得到的一条评价中，Don的宏大愿景展露无遗:

 “毫无疑问，经理们期望生产和销售部门业绩良好，竭尽全力去查明他们是否在做到了。同理，培训师们也极可能被建议要在终算日到来之前主动去评估他们的培训项目。”

“管理培训的试验性评估: 原理和实践,” Daniel M. Goodacre III, The B.F. Goodrich 公司, Personnel, 五月1957

这个陈述说明了四层次评估自始至今的最终指向: 展示培训的商业价值。

在揭开我们新Kirkpatrick形象化模型的面纱前， 我们将先说明我们认为的5个基本原则。接下来要说的是这个模型区别于其它模型的标志和成功开展培训项目的关键。其中的一些内容很可能使您惊喜。

五个基本原则

1. 从结果开始

大多数专业培训师听说过四层次，其中许多人甚至会背诵它们。但是相对来说，只有很少一部分人知道如何有效的进行到第二层次。当向很多专业人士说明这些概念的时候，我们经常提到现在的评估现状是“善意的反馈 (L1), 事前和事后的测试 (L2), 和做最好的希望 (L3 and L4).”我们研讨会的大多数参加者都知道我们在说什么。

1993年Don为了解释整个模型写了他的第一本书，关于四层次评估 (四层次评估模型从来不仅仅是简单的4个层次).《评估培训项目：四层次模型》  (1st Edition, Berrett-Koehler, 1993)的第26页，Don 写到:

“培训师必须从希望的结果出发，然后决定什么样的培训能达成它们。培训师们要决定能产生所希望行为的必要态度、知识和技能。终极挑战是让所做的培训不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见。”

不幸的是，以上信息被许多培训师无视了。几十年来，实践者们在培训项目设计和开展结束后开始试着应用四层次模型。要这么做来创造重要的培训价值，如果说不是不可能，也可以说是极度困难。

说所有的这些是要强调在建立有效培训项目起初的设计是十分重要的，评估的方法论（从结果开始）的数据收集是从层次一开始，直到层次四。

2. 预期回报 (ROE)是价值的最终指针

一般来说在什么情况下执行官会选择性的培训？尽管大多数培训师会说，他们会尽可能以各部门需要为出发点来设计和开展合适的计划。尽管可能对培训项目进行粗略评估，但对培训项目的切实要求很少被表述清楚。

Kirkpatricks 做过的很多培训和咨询师旨在帮助培训师与商业的相关利益者的要求间互相协商协调。在这个过程中，培训师不断地问问题弄清楚那些重要的商业利益相关者的预期，以便他们切实达成他们的预期，使他们满意。 然后，培训师需要做的是使那些笼统的预期转化为能以问题形式操作的、评估的结果。“对你来说成功是什么”那些成功的指针成为层次四的结果，你可以集中精力，寻求各方合作，达成这些利益相关者的预期，这就是目标。

3. 积极的预期回报需要商业合作关系

提请注意的是在最后一句中，我们写到“通力协作。”不同于根深蒂固的培训理念，我们不认为培训项目本身具有或能传递出积极的效果。在正式培训开始之前和结束之后需要下很大功夫。此时，专业的培训师需要来自商业伙伴的帮助。从以往的经验来看，培训师们能顺利地完成层次一和二。我们相信这是许多培训师几乎将全部的时间花在这两个层次上的一个原因。但培训项目的真正执行和企业的整体战略基本上体现在层次三上。

2008年Bersin和Associates的研究表明高达70%的员工培训是以不同形式的边工作边学习的形式进行的。因此，我们必须重新定位我们的角色，走出我们驾轻就熟的层次，成为在职培训的专家，深入其中，要不然，我们就有失去饭碗的危险。

这样一来，我们不仅需要咨询我们的商业合作伙伴去定义什么是成功，我们还需要整个培训过程中的通力协作。

培训前，专业的培训师需要与主管和经理们合作，使培训的参加者们做好准备。主管们应该向他们的直接下属说明培训的内容，培训的重要性，培训中和培训后的行为预期，整个过程中他们将受到的支持。

更关键的是培训后主管和经理的角色。他们的支持和鼓励对于巩固培训中新教授的知识和技能至关重要。他们的巩固和加强有多有力，培训项目的积极结果就表现得多明显。

人们经常说，百闻不如一见。右边是我们的标志性图案之一，我们相信它精确的表达了商业合作关系的概念-左边生意，右边培训，我们就是要搭一座桥联系起两者，

向执行官和经理们推销绝对不容易，因为我们都曾不屑过好的培训自己自证其会带来好的结果的夸夸其谈。再进一步，在培训和绩效表现的不同阶段我们都需要关键的利益相关者和我们合作。积极培训结果的秘诀不是培训本省，而是这样的商业合作关系。

4.价值必须在能被展示出来前就被创造出来。

我们的同事，医学博士、公共卫生硕士Sandy Almeida最近给我们了一份她研究报告的摘要，用数据确定四层次间的联系。层次一和层次二之间是正向相关，也就是说，积极的学员会学得更积极。相似的是，层次三和层次四之间紧密相关-如果职员在工作中始终自主严谨，那么个人和总体的生产力都会有所提高。然而，层次二和三之间没有什么明显的相关性。简单的说，Sandy指出即使有了优秀的培训也不必然导向现实的学以致用，没有一贯地坚持巩固就没有想要得培训结果。

想一想Sandy的这些发现，还有Brent Peterson博士2004年在哥伦比亚大学的一个研究。他比较了花在培训上的时间和与花在培训相关的其它的活动上的时间，到底是什么产生培训的有效性。他发现一般来说组织会在培训项目本身投入85%的资源，但是这些只产生24%的有效性。对于培训有效性更有显著作用的是培训后的后续工作。

这意味着什么？我们将时间大量投入到设计开发培训项目，开展培训项目（层次一和二），却只收益四分之一。我们几乎完全没有在能将培训转化为积极行为变化和我们所期望的培训相应结果（层次三和四）的后续活动中投入时间。

这是2006年ASTD就超过70%的培训在结束后都失败了深入研究后找到一个最大的原因之一。一些重要的因素诸如培训后的短时间内员工没有机会去应用在培训中学到的东西，存在着一种无力地后续深化理念。底线在哪里？最关键的是专业培训师们在最后清算日到来前重新定义他们的角色，延展他们的专业性，他们的深入程度，他们的影响和他们的价值，直到层次三和四。

5. 一条令人信服的展示价值合理合格的证据链

我们所谓的“法人评判”是什么?我们相信培训-个人、部门、整个行业，都在经受质疑，说“花在培训上的成本不足以产生相应的价值”。在这件事上，要么是个人，要么是一群商业领袖，一起坐着来评价我们的表现和对商业产生的影响。

我们的朋友兼同事，来自Edward Jones的Nick DeNardo用“消费metrics”来指代层次一和二收集的信息，“影响metrics”来指代层次三和四收集的数据。如果我们只是向陪审团成员提供培训项目的数目和参加人数（层次一和二的数据），我们基本上就是在说“看，这多费钱！”因此，这绝对是个错误。另一方面，如果我们从层次四开始，包括层次三和四的metrics,尤其是独立项目本身，我就相当于在大声说，“看，我们在带来多少价值啊。”

一条证据链是由能够链接起四个层次，展示四层次对商业贡献的数据和信息。最近我们写了一本书，《受质疑的培训》(AMACOM, 2009)，给出了以上所提到的细节和我们称为柯式商业合作模型的原则。我们说我们不相信孤立出培训的影响来证明我们的价值。相反的，我们提倡展示一条价值链，展示出整个商业合作通力协作的价值。

“新”柯式模型

现在是时候来看看真正的完整的柯式模型了。尽管它涵括Don（和我们）在过去50多年里一贯的一些理念，我们觉得对这个模型的更完整的阐述将更有助于专业培训师和他们的商业合作伙伴一起创造出更多的培训价值。

培训需要分析：结束才是开始。

从模型的左上方开始，注意它是从商业和培训之间一个正式的关联开始的，培训往往是被要求去解决一个商业问题或利用一个市场机会。正如以上所提到的，结束才是开始，因为是从层次四开始的。你就要决断什么是成功的培训（层次四），然后相应什么是关键的行为和组织动力（层次三）。我所特指的“关键行为”是：学员在完成培训项目后必须能学以致用，带来所希望的结果。另一方面，“组织动力”是指，行动和过程是需要诸如教练、导师、同事、软件项目等载体，这些都是设计好，然后应用于巩固学员去实践关键行为。

接下来，我们来看看要学员学以致用必须的KSA-或者说是资质（层次二）。最后，我们说培训的环境和条件将有助于学员快乐学习，有效学习。我们定义“环境”为培训的地点，培训的方式方法，“条件”为诸如企业文化，学员的前期准备等培训最后成功的先决条件。

一旦从规划设计的角度来看四层次，那就意味着是时候培训项目的设计者要着眼于之前已定义好的所希望的结果必需哪些条件，来设计实际的培训项目。很重要的，同时也是经常被忽视的是，这同时也是时候决定如何评估四层次中的每一层，建立将要应用的评估工具和评估计划。接下来不管你之前选了什么方式和地点，面临的都是培训项目的展开。这也是对层次一和二正式评估的开始。大多数专业培训师很可能对此都相对熟悉。

进入对许多专业培训师来说是“新领域”的地带

自这一点图表（现在从右向左看）开始进入一个对很多专业培训师来说相对新的领域。接下来的一步是“开启持续的巩固和审视。”这些完全是后培训活动，在我们谈到的后续创造价值的原则下。能被评估的工作才能被完成，就此我们能给出的最好的建议就是去审视和评估关键行为（L3），组织动力和初步结果（L4）。用数据来确定行为和动力达到了能给出积极结果，并向商业相关利益者（陪审团）展示出每个周期积极进展的标准。

这一步同时也是和负责后续教练和巩固的经理和主管协作的一步。尽可能辅助他们，定期跟进了解他们的工作。尽管这一步在图表中看起来只是一个小盒子，但是它实际上需要经年累月的努力。这一步是决定50%培训有效性的关键，也是如果操作正确能预防70%培训可能失败之所在。简单说来，我们相信“后序巩固和审视”在整个模型中最关键的步骤之一。

图表左边的灰色盒子是提醒-培训的每一步进展都需要分析，进而在层次一、二和三遇到可预测到的困难时做出积极的调整。如果你确定外在条件限制了培训的应用，即可创立一个后备方案。能几个月前发现错误、改正错误的情况下，坚持完成整个过程，到头来发现没有达成与其的期望，这样做完全没有意义。

建立你的证据链

当你对每个层次的初级结果满意时，是时候准备最后的数据和证据来完成你对“陪审团”的总结陈词。你证据链的展示，从右到左，从层次一开始，层层推进来构建你的价值阶梯，直到层次四，结果。最终（我们希望）是价值完满，证据充分，得到了一个积极的裁决：尽管你的那些商业利益相关者说他们本来对培训持有合理的怀疑，但现在他们认为整个培训成功地达成了他们所期待的结果。在一些关键的项目上，确保你有向陪审团的口头演示你的证据链。我们经常会碰到一些培训机构做了很好的工作却没有给他们的雇佣者留下足够的印象，这就是因为他们缺乏一个有效而引人注目的口头演示。

四层次并不仅关于培训评估

我们要纠正的另一个通常的误解是，觉得四层次仅仅用于在培训结束后评估其影响。在四层次用于这个目的（最典型的是学习专业技能）的同时，它们也作为一个整体渗透在自主培训的每个阶段，从开始到结束。

我们引入以下这个插图，通过新的Kirkpatrick模型中加阴影的部分来揭示这个程序是从考虑商业上想要达成的结果作为出发点的。然后其他的三个层次都在考虑之中。这个形式贯穿于整个模型。事实上，在程序的任何一步中都存在着四个层次。反思这个事实，我们不再认为这个模型是Kirkpatrick四层次评估模型，因为这是一个误称。可以看到，这个模型的新名字就该简单叫做Kirkpatrick模型。

窗户清洁工

让我们就刚才说说的举个实例。在右边的空白处有两幅图片，图片中的两个人似乎在从事同样的工作。第一幅图片中的人是我（吉姆）在亚洲的一家旅馆前看到的。在等的士的时候，我上前问他，“你在这个旅馆干什么？”他看也没看我说，“擦窗户。”因为我们之间没什么可多说的，我回到等的士的地方（在走前我拍了这张照片）。

第二天我到了文莱，管理另一家工场。在休息的时候，我经过一个小伙子，问他，“你在这里做什么工作？”Chai（之后他向我介绍他自己告诉了我名字）停下手头的工作，走到我面前，看着我的眼睛说，“我是这里为顾客创造所需服务的队伍的一分子。”

在我返回美国的途中，我想起第一个擦窗户的人和Chai。他们差不多年纪，为什么对于同一问题的回答却如此不同。当然，我的思考指向了培训和巩固。我看不出第一个擦窗户的人受过任何的培训（他只是在街上干着工作，有着缓慢的提升）。但另一方面，Chai透露给我他的主管人给与他的定位，培养，训练和鼓励。他被教会他正在接受习的、表现和增加其职业可能性的训练，他就像一个使者为其岗位和国家服务。

总之，Chai接受了我们在此所展现的培训和巩固。即使他的窗户擦得没有第一个人干静，但是他知道接受培训和发展的目标，他有更加宏大目标。因此他做的要比擦窗户来的多。他让我觉得我是个受欢迎的客人，我愿意做回头客。

行动的紧急呼喊

因此如你们所见，Kirkpatrick在50年前设计的这个模型所要传达的整体的过程和基础，是我们在对Kirkpatrick模型新的审视中看到的。其所依赖的原则是永恒的，而现在一个挑战和机遇就摆在你们面前。

在当今的经济和世界的改变中，并不是一个创立知识产业新标准的好时机。在此我讲一个自己的故事。在我家有一条通向前门的水泥路。在我们结婚后，我（吉姆）就走了这条路，于是发现了之前的主人在人行道上印刻了（我假设是）自己孩子的脚印以及他或她的名字首字母。

从其他全部所见中，看到了这个“遗留物”，我立刻回屋子，问Wendy拿螺丝刀，想回去把我的名字也标刻上。不过这里的水泥在1995年的时候就已经干了，我想要在上面留下自己的标准太晚了。

但是，你们要在知识产业留下自己印记还不晚。在当今的经济形势下，我们的产业正受到攻击，好消息是商业领导者——我们的陪审团成员们——正四处寻求这难以置信的挑战的解决方案。你们拥有同等的机会，为他们提供有意义的答案，并且成为一个真正的商业战略合作伙伴，并留下新的知识遗产。幸运的是，这样的经济时代不会永远持续下去。它创造了一段有限的时间，要你们在水泥干固（或说石桥崩塌）之前赶紧行动。

在一次我们的培训会议中，我接到了一个与会者的E-mail，她说道：“这一刻，我所接受到的是最富有洞察力和最有价值的培训事件之一，我希望可以看到更多你的文章，你父亲和你是那么能鼓舞人心。我们通常只思考‘培训设计和发展’，而没有花足够的时间在开始的评估上。这次的培训令人打开眼界，你让我成为了一个‘文莱的擦窗者’。” ——Kat Siedlecki, Booz Allen Hamilton, OS 学习队伍。

谢谢Don，为了这受益的50年。感谢为我们指明了一条在商业世界和我们服务的人群中创造真正价值的道路。现在，是时候让我们每一个人留意你的担心，有效的使用你和其他人教给我们的东西。

Don Kirkpatrick

Don Kirkpatrick，博士学位，美国威斯康星州大学退休名誉教授。他是世界上最早的培训评估工具Kirkpatrick四层次培训评估模型的创始人。他是在工场学习和绩效领域最值得称赞的探寻者之一。